Vi har blickat framåt och tittat i spåkulan inför starten av 2025. Hur ser behovet ut och vilka mönster ser vi i hur organisationer organiserar förändringsledning? Här kommer tre spaningar kring hur förändringsinitiativ organiseras, hanteras och, viktigast av allt, levereras med människor i fokus.
1) Organiseringen av förändringsledning fortsatt fragmenterad
En av utmaningarna med disciplinen förändringsledning är att det inte finns någon självklar organisatorisk hemvist. I vissa organisationer ligger förändringsledning under IT, i vissa under HR och i andra fall är det ett distribuerat ansvar. Den stora knäckfrågan är om förändringsledning ska organiseras centralt eller lokalt. Vi ser ett fortsatt splittrat tillvägagångssätt, som ofta har en tendens att svänga beroende på var i konjunkturen vi befinner oss.
Behovet av stöd inom förändringsledningär tydligt, men hur man agerar på behovet är fragmenterat beroende på vilket fokus organisationen har.
– Maria Widström, VD Improviate
Organisationer med kostnadsfokus monterar ned centraliserade förändringsresurser och Change Management Offices (CMO)
I stället läggs förändringsledningsansvaret på lokala team och ledarna. Här ser vi en risk med att pågående förändringsprojekt kan få negativa konsekvenser i form av förseningar, ledare som inte är rustade att leda förändringen och motivationsdipp. I slutändan handlar det om att få med sig människor i förändringar, och utan strukturer på plats och svagt samarbete mellan påverkade chefer, blir det utmanande att få förändringen att fästa.
Organisationer med hög efterfrågan satsar på att bygga förmåga
Omvärldsläget gör att vissa branscher har det tufft, medan andra blomstrar. I goda tider väljer företag oftare att satsa på att bygga upp sin förändringsförmåga. Samtidigt kan det bli svårt att hinna “springa” eftersom den organisatoriska förändringsförmågan är så pass eftersatt. Då blir det utmanande att hinna ställa om organisationen efter de nya förutsättningarna, vilket kan resultera i att den önskade effekten försenas.
Vår rekommendation är att driva en sammanhållen strategisk ansats för att bygga förändringsförmåga på organisatorisk nivå som en del av verksamhetens övergripande plan framåt. Att utforma ett hållbart CMO som överlever konjunktursvängningar, ställer krav på ett uttalat sponsorskap med mandat och grundad samverkan mellan olika funktioner.
Ambitionsnivån kan naturligtvis variera över tid, men det är få som inte skriver under på att organisationens förmåga att navigera i en osäker och föränderlig miljö, är en avgörande framgångsfaktor för verksamhetens överlevnad. Våga investera i att bygga långsiktig förändringsförmåga i sämre tider, för att kunna springa när konjunkturen väl vänder!
2) Ökad automatisering och digitalisering driver på behovet av förändringsledning – med människor i fokus
Oavsett om det handlar om implementering av nya ERP-system för att effektivisera affärsprocesser, användning av analysverktyg eller AI-lösningar för att automatisera sälj- och lagerflöden, kan vi med säkerhet säga att förändringstakten kommer att vara fortsatt hög i de flesta organisationer.
Teknik i all ära, men om det saknas fokus på de individer som påverkas, kommer de önskade effekterna att utebli. Att få med sig människor på förändringsresan kommer att vara avgörande för att lyckas. Ett aktuellt exempel är när miljardsatsningen av journalsystemet Millenium skulle införas i Västra Götaland och fick stängas ned efter tre dagar i bruk. Det blev en dyr historia med en kostnad för inhyrda konsulter som landade på 800 miljoner , missnöjda och oroliga anställda och hotad patientsäkerhet.
När fokus till största delen hamnar på lösningen (systemet som ska införas) och det mänskliga perspektivet glöms bort, är det inte en fråga OM, utan NÄR, haveriet inträffar.
Vår rekommendation är att redan från start ha med förändringsledning och det mänskliga perspektivet, för att bädda för en så smidig förändringsresa som möjligt.
3) Förändringstakten fortsatt hög – trygga ledare och team är nyckeln till framgång
Med en fortsatt hög förändringstakt kommer många organisationer att gå igenom en turbulent period. I osäkra tider när framtiden är oviss, är det vanligt att det föds en rädslodriven kultur. Rädsla och stress kan skapa destruktiva beteenden hos både ledare och medarbetare, vilket kan hindra de resultat som organisationen vill nå.
I team med hög psykologisk trygghet har människor tillit till varandra, man vågar göra misstag, dela sina åsikter och ta initiativ. Och tvärtom, i organisationer eller team där den psykologiska tryggheten saknas, råder ofta en tystnadskultur där ingen vågar ta ansvar.
Det här är inget nytt under solen. Ett klassiskt exempel är när Vasaskeppet sjönk år 1628. Skeppet (lösningen) var instabilt och felkonstruerat. Det blev för högt och instabilt ovanför vattenlinjen och det saknades tyngd under vattenytan som en motvikt till de tunga kanondäcken. Trots att viceamiral Klas Fleming hade sett fartygets dåliga stabilitet beordrade han att fartyget skulle segla, eftersom han utsattes för hårda påtryckningar från kungen.
Den 10 augusti 1628 gav sig Vasa i väg på sin jungfrutur och sjönk söder om Beckholmen. Kapten Söfring Hansson var medveten om att fartyget inte var säkert, men valde ändå att segla i väg. Kung Gustav II Adolf hade skapat en kultur där hans underordnade inte vågade berätta sanningen. Om bara någon hade vågat dra i handbromsen och ropat stopp, hade olyckan kunnat undvikas.
I tuffa förändringsinitiativ och transformationer är det avgörande att bygga trygga ledare och team. Med en hög grad av psykologisk trygghet växer människors kreativitet, nyfikenhet, initiativförmåga och vilja att ta ansvar. Och vad kan vara en bättre utgångspunkt än så för att driva förändringen i hamn?
Behöver du och din organisation stöttning kring kommande förändringsinitiativ? Kom förbi på en kaffe så tar vi det därifrån. Kontakta oss!
Hanna Blide
Förändrings- och trendexpert, Improviate
